Автор: Перечисляем советы мыслителей прошлого и делимся простой житейской мудростью.
1. Метод монетки
Простой и понятный способ: вы берёте два варианта развития событий, назначаете каждому свою сторону монетки, а потом подбрасываете её. Итог зависит от того, орёл или решка окажутся сверху.
Кажется, что принимать решение с помощью монетки — полностью отдаться на волю случая. Так может быть, если вам действительно всё равно, что выбрать. Но бонус метода в том, что, подбросив монетку, люди обычно начинают надеяться на какой‑то конкретный результат. То есть внутри себя человек уже сделал выбор и альтернативы сочтёт неоптимальными.
Если у вас нет монетки, но под рукой какой‑то гаджет, то у Лайфхакера есть сервис «Реши за меня». Вводите до шести вариантов развития событий и ждите результат.
2. Два стула
Этот метод вполне успешно используется в психологии. Его, например, советовала репродуктивный психолог Ольга Кавер в материале о готовности к рождению ребёнка.
Нужно сесть на первый стул и представить, будто вы приняли одно из решений. Подумайте, как события будут развиваться дальше и что вы при этом чувствуете. Комфортно ли вам, ощущаете ли себя счастливым. Потом то же самое надо повторить со вторым стулом и другим выбором.
Вы словно совершаете два мини‑путешествия в будущее. Понятно, что они не конструируют реальные события и призваны лишь помочь разобраться в себе. Но это‑то и нужно.
3. Лист баланса
Перечислить плюсы и минусы, а затем сравнить, чего больше, предлагал ещё Платон в «Протагоре».
Платон
Древнегреческий философ.
Ты, как человек, умеющий хорошо взвешивать, сложи всё приятное и сложи всё тягостное, как ближайшее, так и отдалённое, и, положив на весы, скажи, чего больше?
Если же ты сравниваешь между собою разные удовольствия, избирай для себя всегда более значительное и обильное, а сравнивая разные страдания — незначительное и небольшое.
Когда же ты сравниваешь удовольствие со страданием, если приятное перевешивает тягостное, — ближайшее ли перевешивает отдалённое или наоборот, — нужно совершать то, что содержит в себе приятное; если же, наоборот, тягостное перевесит приятное, его не следует совершать.
Чтобы воспользоваться методом, надо разделить лист на две колонки. В одну записать выгоды, преимущества, плюсы решения, которые получится извлечь из него сейчас и в будущем, в другую — минусы, недостатки, убытки. Останется посмотреть, чего больше, и выбрать.
4. Квадрат Декарта
Способ похож на предыдущий, но позволяет взглянуть на проблему более пристально и с разных сторон. Лист в этом случае делится на четыре части. В каждую вписываются ответы на следующие вопросы:
- Что будет, если это произойдёт?
- Что будет, если это не произойдёт?
- Чего не будет, если это произойдёт?
- Чего не будет, если это не произойдёт?
Например, вы думаете, не купить ли вам чипсов. Поэтому используете квадрат Декарта.
- Что будет, если это произойдёт? Вы получите краткосрочное удовольствие и утолите голод.
- Что будет, если это не произойдёт? Вам придётся искать другой перекус, если у вас его нет.
- Чего не будет, если это произойдёт? Здорового приёма пищи.
- Чего не будет, если это не произойдёт? В перспективе — дополнительных сантиметров на талии, если вы злоупотребляете чипсами.
Останется выбрать, что для вас важнее — режим и здоровое питание или удовольствие от чипсов. В общем‑то, эта альтернатива была понятна и без квадрата Декарта, зато получилось наглядное объяснение.
5. Правило 10/10/10
Метод помогает оценить последствия решения в перспективе. Для этого надо задать три вопроса:
- Как я буду чувствовать себя или что будет через 10 минут.
- А через 10 месяцев?
- А через 10 лет?
Например, руководитель отдела не может решиться на тяжёлый разговор об увольнении с подчинённым, который перестал работать эффективно. Начальник страдает и мучается, откладывая беседу. Но он может воспользоваться правилом 10/10/10:
- Через 10 минут после беседы он будет чувствовать одновременно облегчение и гордость, что решился поговорить, но в то же время некоторое беспокойство, ведь сотрудник теперь вынужден будет искать работу.
- Через 10 месяцев руководитель и не вспомнит об этом, потому что в отделе остались эффективные сотрудники, и работа кипит.
- Через 10 лет у него уже будет такой опыт тяжёлых разговоров, что вспоминать ту беседу он будет только с благодарностью — каждый подобный случай заставляет чему‑то учиться.
6. Матрица Эйзенхауэра
Пригодится, если вам надо принять несколько решений, но думать о них разом слишком тяжело, готова идёт кругом. Матрица Эйзенхауэра помогает приоритизировать задачи, разделив их на четыре группы.
- срочно и важно (нужно определиться безотлагательно);
- важно, но не срочно (можно отложить решение);
- срочно, но не важно (можно перепоручить);
- не срочно и не важно (можно пустить на самотёк).
Матрица Эйзенхауэра не помогает найти ответы на вопросы. Но, по крайней мере, она даёт возможность немного освободить мозг, чтобы как следует подумать над срочными задачами, отложив несрочные.
7. Мозговой штурм
Этот коллективный метод принятия решений можно адаптировать и под личные нужды. Он близок к тому, чтобы спросить совета у людей, но в то же время кардинально отличается. Так как спрашивать надо не совет, а мнение — что человек думает о ситуации, как бы поступил на этом месте.
Способ не даёт готовых решений, он позволяет собрать разнообразные взгляды на проблему. Среди них могут оказаться в том числе очень нестандартные. Людям в целом свойственно более рационально рассуждать о проблемах, которые их не касаются прямо.
При этом нужно понимать, что слепо следовать советам не стоит. Собранные мнения надо проанализировать и сравнить со своей ситуацией. Это поможет в будущем избежать соблазна переложить ответственность: «Я поступил так, как ты сказал, и теперь всё плохо. Это ты во всём виноват». Итоговое решение и ответственность за него всегда на человеке, которого проблема касается непосредственно.
8. SWOT‑анализ
Этот метод бизнес‑планирования помогает оценить то или иное решение. Для этого надо проанализировать его по четырём пунктам:
- S — Strengths — сильные стороны.
- W — Weaknesses — слабые стороны.
- O — Opportunities — возможности.
- T — Threats — угрозы.
Более того, SWOT‑анализ поможет дотянуть неидеальное решение до оптимального. Вернёмся к нашему примеру с чипсами:
- S — они быстро утоляют голод, стоят недорого, легко купить.
- W — чипсы сложно отнести к здоровой сбалансированной еде.
- O — их можно съесть по дороге и везде успеть.
- T — в перспективе злоупотребление чипсами может привести к проблеме со здоровьем.
Решение неидеально, и мы видим его слабые стороны. Но ничего критичного нет. Перспектива быстро перекусить и везде успеть выглядит заманчиво. А чтобы минимизировать ущерб, достаточно сохранить полезными остальные приёмы пищи.
9. Метод Леонардо да Винчи
Невозможно утверждать, действительно ли способ связан с живописцем и изобретателем. Но именно этот метод описывает Майкл Гелб в книге «Научитесь мыслить и рисовать как Леонардо да Винчи». Техника помогает выполнить мозговой штурм в одиночку. Для этого надо следовать такому алгоритму:
- Сформулируйте проблему.
- Задайте 100 вопросов, которые у вас возникают по ней. Здесь важно не отрываться и формулировать в виде вопросов все мысли, которые приходят, — не меньше 100.
- Сгруппируйте их на категории примерно по 10 штук в каждой. Цифры могут быть любыми, но главное — не мельчить.
- Ко всем группам надо придумать вопрос, ёмко отражающий всё их содержимое. В итоге вы получите 10 вопросов, ответы на которые будут полно отражать ситуацию.
- Ответьте на них и проанализируйте приобретённую информацию. Итоговое решение, как обычно, никто, кроме вас, не примет.
10. Метод Менделеева
Способ также отражён в народной мудрости «утро вечера мудренее». По легенде, химик Дмитрий Менделеев придумал периодическую таблицу химических элементов во сне. Это миф, который, впрочем, не опровергает идею, что во сне нам неожиданно могут приходить решения самых сложных задач.
Эти приёмы помогут даже самым нерешительным 🤔 5 правил, которые помогут принять решение и не пожалеть 7 способов научиться принимать решения 7 способов защититься от ловушек мышления при принятии решений 5 проверенных техник принятия трудных решений 7 моделей принятия взвешенных решений
